媒体融合互通发展城市广电经营融改进程初探以南京广电为例

　　全媒体时代，传统媒体融合转型是重中之重。“推动媒体融合发展，要坚持一体化发展方向，通过流程优化、平台再造，实现各种媒介资源、生产要素有效整合，实现信息内容、技术应用、平台终端、管理手段共融互通，催化融合质变，放大一体效能，打造一批具有强大影响力、竞争力的新型主流媒体。”随着媒体融合的纵深推进，我国各级广电媒体在机构改革的基础上正进入“自我革命”的深化阶段。近年来央媒一级融媒体建设领跑全局，县级融媒体全面铺开，而省市级媒体还有较大提升空间，本文就城市广电融媒经营进行初步探讨。

　　由于机构改革中涉及机构重组、部门重建、人员重制等问题，部门整合与人员核减已成为必然。如何构建一种机制既发挥传统主流媒体的公信力、影响力，又加载互联网思维，从而产生1+1>2的化学融合，是城市广电融改的第一道选择题。绝大多数广电集团选择了将融媒体与传统广电板块平行的机构设置，如某南方广电集团挂牌成立了卫视中心、融媒体中心、广播中心和专业频道运营中心，均由原频率频道的人员和组织结构整合优化重新组建。

　　南京广电提供了另一种思路，拿掉广播、电视、新媒体几个板块之间的“隔板”，以“融媒”统领全局，融媒新闻中心、融媒产品中心、融媒营销中心、融媒技术中心和产业发展中心正式运营，不仅融媒新闻中心广播、电视板块打通，实行采编播、台、网、端、微一体化运作。而且融媒产品中心也打破广播、电视业态壁垒，以垂类市场(领域)来对频率、频道资源进行“合并同类项”，下辖：民生节目部、财经事业部、教育发 展 部 、 交 通 体 育 部 、 娱 乐 文 创部……据笔者所知，这种“合二为一”式的融合在全国城市广电中也很鲜见，这种组织架构是要求部门领导者以融合思维面对市场的，而不仅仅守着频率或频道的“一亩三分地”。

　　经管部对管理流程进行了融合化改造，用流程弥合广播、电视及新媒体业态之间的差异，搭建起相互融合、相对统一的融媒价格体系，制定了广告、音视频制作、活动项目、政务服务、支出和销售类六大融媒经营通用合同模板。针对各经营主体之间相互使用资源的情况，与财务部设计出结算单，进行内部划转，使融改已进入2.0版本。

　　自2010年起广播电视广告收入开始触及“天花板”，多年保持高速增长的视听广告盛宴相继结束，单纯贩卖广告时间的经营模式也越来越难以为继，很多红极一时的亿元频率、频道，现在在力保“半亿”的收成，2020年全国市级广电的创收平均下滑在30%-50%左右。

　　传统广播、电视媒体囿于单向的传播模式(我说你听、我播你看)，虽然曾经拥有海量的受众，但是无法在茫茫人海中把他们抓取出来，无法凸显应有的商业价值;而互联网的超级链接模式，几乎能连接经营中的所有要素，实现万物互联。因此，传统媒体思维是受众思维，互联网思维是用户思维，底层逻辑不同，打法完全不一样。媒体融合之后如何盈利已经成为融改进程中至关重要的一环，甚至有业内人士说解决不了营收问题就是伪融合。

　　在此背景下，广电媒体正重构和升级融媒商业模式，实现经营方式的转变——把受众变为用户、把节目变为项目、把收视(听)率变为转化率。实践中我们发现，城市广电媒体融合应该以服务城市发展、企业成长和市民生活为价值追求;以文化宣传及活动运营综合供应商为定位，以互联网+及大数据、云计算为工具，建立起“聚用户，做服务”的新型媒体经营模式。

　　1.新赛道。2020年9月，中办国办印发的《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》明确要求，要发挥市场机制作用，增强主流媒体的市场竞争意识和能力，探索建立“新闻+政务服务商务”的运营模式，创新媒体投融资政策，增强自我造血机能。这其实才是主流媒体投入融改后，以自身公信力、影响力开辟的有别于互联网新媒体、自媒体的新赛道。应该说，新闻+政务服务是应运而生。

　　在互联网时代，机关单位树立政府形象、传播政府信息的意愿十分强烈，很多部门开设了自己的网站、微信号、抖音号，但是由于缺乏专业的运营维护，开设的公号既没有粉丝，也没有流量，有的甚至沦为休眠号，而作为党领导下的广电媒体，主动践行新闻+政务服务的新运营模式责无旁贷。

　　“新闻+政务服务商务”将是媒体转型过程中一种重要的经营模式，是一盘“大棋”，对广电媒体来说，应该发挥融媒平台优势，主动承接公共、政务服务，为政府提供城市发展的有效解决方案、为企业和百姓提供实效服务，从而成为当地政府得力的治理工具，扩大主流媒体价值影响力版图。

　　2.传播属性和服务属性并重。在新闻+政务的模式中，传播属性和服务属性是并重的。今年恰逢建党百年的重要历程，在组织、执行众多党建主题政务服务项目的过程中，传播方面：制定有层级、有梯度的宣传攻略(省市、央媒、学习强国、新媒体等);服务方面：调动各种手段，鲜活、立体地讲好中国故事、讲好党建故事，都是广电人所擅长的。融媒新闻中心、融媒产品中心各事业部、节目部洽谈部委办局、社区和国企党建部门，为每家量身定制策划、音视频制作、活动运营等个性化方案，并负责“一条龙”实施，把机关单位从琐碎的流程、细节中“解放”出来，真正做到专业的人做专业的事，这种服务型经营模式带来了社会效益和经济效益双丰收。

　　3.小屏优势突显。新闻+政务服务商务模式中，移动新媒体将发挥越来越重要的作用。南京广电集团自主可 控 的 “ 牛 咔 视 频 ” APP，截 至2021年8月拥有注册用户160万，“牛咔视频”以党政机关为重要服务对象，共运营各类垂直牛咔号一百多个，涵盖社会民声、生活服务、休闲娱乐、艺术天地等多个领域;推出5G+VR/AR、图文直播、多路Live等直 播 样 式 ， 去 年 上 半 年 营 收 同 比2020年涨幅223%，同比2019年涨幅97%，半年直播服务700多场，为各节目部、事业部的经营创收承载了数百万元发布量，成为新闻+政务服务商务项目中颇受欢迎的“百搭款”。

　　4.舆情监测是政务服务商务的蓝海。网络热搜事件既能载舟，也能覆舟，处理不好，持续发酵，酿成舆情风险。广电媒体在意识形态把控、媒体监督上有专业优势。今年集团的舆情研究院开始启动，它借助大数据、云计算，根据需求提供舆情数据监测、分析以及预警服务，并深入提供舆情应对与处置专项服务。可以预见，内容风控、舆情监测是新闻+政务服务商务的蓝海。

　　1.活动运营。策划组织各类活动项目是时下广电媒体“黏”住用户、聚集人气、破圈互融的服务型产品。各节目部、事业部化身城市和企业的企划部、公关部;主持人出任“体验官”、“推荐官”，搅动市场。“高产”部门半年就执行各类活动逾一百场，一百万元以上规模的活动项目也越 来 越 多 ， 如 ， “ 大 学 生 毕 业 歌会”、“南京创新名城建设推进大会”、“南京(国际)动漫创投大会”、“南京(国际)森林音乐会”等，活动标的从近200万直至上千万元。2021年上半年，集团活动运营经营额比2019年增长62%，在经营总额中的占比也越来越高。

　　2.垂类市场。融合发展的组织架构建立后，集团部署教育发展部、财经事业部、民生节目部、康养事业部等经营主体，积极开发与自身功能板块相同、相近的垂类专项市场，通过构建融媒平台、内容生产分发、活动运营等整合营销手段，重点打造教育、地产家装、婚庆、康养、文旅等垂类经营品牌。“南京教育头条”融媒平台，抓住教育领域热点，化解学生家长焦虑，推送了很多10万+的深度好文，2021年上半年营收较2019年同期增长147%;融媒平台“喜汇金陵”发挥广电策划、主持专业优势，以公司化运营手段，积极对接市、区民政部门及婚庆餐饮酒水渠道，努力打造本地高端婚庆品牌。

　　3.音视频定制。中国家庭聚在客厅看电视的盛景虽已不在，但他们以其他方式使用和消费着视听产品，未来视听产业也将是数万亿级的黄金赛道。内容创作、音视频制作是广电媒体的专业所在，音视频产品定制服务不仅是聚焦主业，也是在庞大的视听产业中分一杯羹。今年以来集团面向市场开放内容创作和制作力量，提供各类短视频、专题片、纪录片及展览馆、旅游导览等有声产品的音视频定制服务，应该说，未来内容生产、视听产品定制还有很大的变现空间。

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　　1.技术瓶颈。相较于国家级及商业媒体平台来说，城市融媒体平台还存在先天不足的问题，由于缺乏社会投资开发，自主研发能力有限，技术投入难以满足日新月异的融改进程，技术手段无法实现很多商业场景的运用。

　　2.商业化瓶颈。目前，集团已在央视频、今日头条、抖音、快手、哔哩哔哩、视频号等平台开通了“南京广播电视台”官方账号。集团MCN打造的创作人账号集群，最高个人账号粉丝超过700万、主播总粉丝量过千万;“南京广播电视台”抖音粉丝突破1280万，新媒体粉丝量累计超过6000万;“牛咔”单个视频全网最高播放量近2亿;应该说，主流媒体在内容提供上的“软实力”是有目共睹的，但如何与第三方平台共融共通共赢，开发第三方平台传播矩阵的商业价值、实现商业变现，还有待突破。

　　3.大数据瓶颈。融媒平台服务功能加强后，借助商业活动、社群营销取得的商户、用户大数据，目前还没有余力进行分析、归纳、整理，无法实现深层次开发、应用，并用于可持续的精准营销。

　　4.利润瓶颈。活动运营虽面广量大，但与社会活动执行公司相比不具备无可替代性，产品附加值不高，有的活动“赔本赚吆喝”，今后城市融媒应深耕创意策划及专业化呈现，由“GDP”导向往利润导向转移。

　　作者：南京 马红英