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转型期单位成员情感认同难的成因与破解对策

时间:2022年01月08日 分类:文学论文 次数:

摘要:本文通过哈贝马斯沟通理性理论、组织文化及其代际差异、成就激励理论,研究了成员对单位情感认同度低的原因。 分析发现,沟通机制不健全导致成员对单位集体活动和政治建设参与热情不高,文化代际差异以及消极的情感体验导致成员对集体文化认可存在障碍,中层领导

  摘要:本文通过哈贝马斯沟通理性理论、组织文化及其代际差异、成就激励理论,研究了成员对单位情感认同度低的原因‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 分析发现,沟通机制不健全导致成员对单位集体活动和政治建设参与热情不高,文化代际差异以及消极的情感体验导致成员对集体文化认可存在障碍,中层领导对自身定位尤其是精神领袖层面的定位不准确导致成员和中层领导情感联系不强‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 为提高成员对单位的情感认同,支持并帮助单位顺利度过转型期,单位应建立健全沟通机制和激励机制,建立文化认同模型以对现有集体文化进行现代化改造,并塑造中层榜样人物以增强成员的情感认同‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

  关键词:情感认同; 情感体验; 集体文化

情感认同

  情感认同的过程是成员个体对单位寻求心理依赖和归属的过程。 情感认同度高的成员能够认同单位的价值观、集体文化和未来发展愿景,对单位的归属感较高、满意度较高,表现出的高度的政治参与热情和积极的行动力有利于集体目标的实现。 转型期社会不仅体现在经济的增长,还是社会文化、经济结构等方面的全面改变。 处于转型期的单位,不仅外部面临着新时代的机遇和挑战,且内部环境新旧交融。 许多传统领域面临着民间资本的挑战,制度福利正在逐渐消失,无法跟上时代的单位逐渐被淘汰; 而一批新时代的年轻人给单位注入新鲜血液的同时,也带来了代际的文化差异,挑战着传统的管理模式。 管理者需要在大环境中进一步明确自身定位,寻找更加适合单位创新发展的战略路径,而战略实施需要领导和成员的通力合作,提升成员的情感认同是单位保持活力和竞争力的重点所在。

  一、当下提升成员情感认同的困境

  (一)成员参与度不高

  现代人是热爱表达自我追求个性的一代,理想条件下,在单位这一重要工作和社交场所中,成员通过正式沟通和非正式沟通方式积极主动表达自身情绪和诉求,并通过有效沟通和单位紧密联系在一起。 然而事实上,成员诉求表达的变现能力差,高层所作出的决策集体满意度低,长期的恶性循环削弱了成员建言献策的积极性和对集体活动、政治建设的参与意愿,导致和单位缺少情感联系。 尤其在当下转型期,成员的参与度、支持度和认可度都会影响单位转型的进程,转变成员情感和心态上对单位的认可迫在眉睫。

  (二)对集体文化认同度不高

  情感认同和价值认同是相辅相成的概念。 对集体文化的认同是指集体文化传递的价值理念以及文化打造出的单位形象和成员对单位的看法定位相一致相契合,新一代单位员工希望能够通过集体文化体现其个性的价值观,达到成员在单位就职心理上的满意度。 然而,目前单位成员和单位集体的心理距离较远,成员对单位的心理归属感和依赖感不强,对集体文化认同度不高。 传统的集体文化难以适应现代年轻一代的价值观念,单位所打造的形象、服务水平、宣传的价值观和人文关怀难以引起单位成员的强烈共鸣。 尤其站在转型期的路口,旧式的文化和管理理念也限制了单位发展转型的上升空间,因此需要培养在情感上能引起成员共鸣的新型集体文化,增加成员对集体文化的认可度,进而增进成员对单位的情感认同和情感归属。

  (三)和中层领导情感联系不强

  中层领导是单位发展过程中具备特殊价值的中坚力量,是单位集体文化的践行宣传官。 中层领导大多从基层中来,十几年培养周期下工作经验的沉淀让他们在工作上具有一定的权威性,单位成员对中层领导的专业认可度较高。 中层领导班子相对于高层领导集体更亲民,和单位成员沟通更频繁,成员在工作中更容易受到中层领导的影响。 成员本应可以通过和中层领导的接触加深对单位的情感认同,但在实际工作中,单位成员更倾向于为了完成任务和中层领导接触,在最小范围内和中层领导进行正式沟通,和中层领导建立的情感联系不强,和中层群体没能产生良性的精神共鸣,进而对单位集体的情感认同度不高。

  二、成员情感认同度低的原因

  (一)沟通机制不健全

  沟通渠道较为单一。 大多数成员为了进一步优化现有工作环境,为了寻求在完成集体目标的同时实现自我利益,具备表达参与的积极性和自觉性,造成现实成员参与度不高的原因之一是缺少完备的沟通路径。 长期传统单位结构下,信息更依赖正式沟通渠道传播,比如会议和文件,正式沟通渠道员工参与度不高,员工畅所欲言头脑风暴的空间有限; 而能够充分调动成员参与度和积极性的非正式沟通机制又不够完善。 在当下的转型期,单位需要收集很多新鲜想法和发展新思路,但是在实际中单位成员若想参与建言献策,除了单位官网上的院长信箱外没有其他途径,更缺少匿名化自由表达的空间。 仅依赖正式沟通渠道抑制了成员的情感表达需求。

  领导层对沟通渠道路径的关注度、重视度不足。 根据巴纳德社会系统学派的观点,领导者是所在组织沟通系统的中心,领导层通过沟通协调组织成员的意愿和行动,实现组织的共同目标。 但是从实例来看,高层领导更多关注领导层利益,决策以领导层价值观念为中心,较少和成员进行信息沟通和传递,导致和成员以自我利益为中心的理念相冲突,因此在实际工作中领导层对单位成员意见表达的认可度不高,忽视了对成员情感表达的反馈和认可,打击了成员对单位转型发展提出想法的积极性和主动性。 并且领导层一般重视信息的发布,较少关注信息收集渠道,信息呈现单一方向流动。 哈贝马斯沟通理性理论认为现代人缺少沟通理性,沟通已经成为一种工具,沟通的目的是为了满足欲望,缺少真诚的心灵沟通。 现代社会本应是一个人与人之间通过沟通相互理解并达成理性基础的一致性的社会。 但是在制定决策或是收集信息时,领导层对成员积极建言献策的处理手段较为形式主义,没能脱离自身需求和成员进行理性深度沟通,了解广大基层群体的想法和呼声,缺少良性合理的沟通行动。 或者由于领导层和成员层信息不对称,存在信息鸿沟,成员建言献策有效性较差,不被采纳。 久而久之,成员建言献策积极性降低,对信息不做反馈,决策不再是公共意志,成员价值取向和单位总目标脱轨,自身诉求上的表达出现情感缺失,对单位满意度下降,情感认同感下降,不利于单位转型。

  (二)文化代际差异

  单位员工对集体文化认可度低的原因归根到底是两代人的价值观不同。 单位过去固有的传统的文化观念无法和时代新兴思想融合衔接,导致中高层领导宣扬的价值观和青年员工所追求的文化脱节出现断层。 社会转型加速了文化的代际差异,单位成员难以在旧有价值观念中找到自己的归属感,中高层领导认同的价值观难以取得成员层的理解和认同,因此单位成员对集体的情感认同较低。 从代际群像来看,中高层领导层大多在1985年之前出生,他们重视地位和尊重,享受安稳不追求变革,具有高度的责任感和奉献意识; 单位成员大多是1990年以后出生,且大多是独生子女,他们大多追求平等和个性,坚持自己的想法和原则,具有想象力和创造力。 举例来看,领导层宣扬的单位大我利益高于小我个人利益的责任感使命感,要求严格按照单位标准化规章工作等传统集体观念可能并不能取得成员的长期认同。

  而且,集体文化的情感体验度不高。 在现有集体文化下,成员对集体文化的情感的关联性不强,成员在个人层面没有切身感受到集体文化的力量。 原因很大程度上是集体文化在设计时对于成员的情感定位把握度不够精确、理解不够到位。 如单位宣扬人文关怀给予单位员工更多发展机会,但现实中单位成员上升路径狭窄,晋升机会受到条条框框的限制,甚至在集体中体验到不平等和歧视,消极的情感体验阻碍了成员个体对集体价值观念的认同。

  (三)中层领导对自身定位不准确

  在职位层面,上承高层领导的科学决策和公司理念,了解单位集体发展的未来方向,下启部科室工作的贯彻执行和思想工作的落实,了解一线工作的具体开展情况,是成员小集体的领头军,中层领导集体在工作实践中具有更鲜活的形象。 但是目前中层领导集体的价值仅仅体现在工作层面,和成员联系在情感层面缺失,究其原因,可能是由于中层领导自身未能准确把握自己定位,未能重视精神层面角色的塑造。 从管理层级角色来看,成员专注于完成任务指标,高层专注于管理单位团队制定战略目标,而中层既要具有执行任务的专业能力,又要成为管理团队的领导者角色。 长期从事具体实操工作的中层习惯了“出现问题—解决问题”的模式,成为帮助成员解决工作问题的“机器人”,未能很好地将单位文化等精神层面的理念贯彻到管理工作中,忽视了自身管理者角色的打造,未能在其所言所行中完全展现出单位集体文化,因此成员对中层领导在精神层面认可度不高。 而且现实中,中层领导对成员个人关怀不足,对成员开展工作任务之外的有效沟通不足,没能和成员建立很好的情感联系,导致成员对所在小集体归属感不强。

  三、有效提升单位成员情感认同的对策

  (一)建立健全沟通机制和激励机制

  建议建立健全更加开放的沟通机制‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 按照哈贝马斯沟通理性理论,有效沟通的前提是换位思考,假定对方所言正当合理,相互理解达成共识。 所以领导层在沟通实践中应倾听成员层建议,从建议中了解成员的本质需求,将自身需求和对方期待互相联系,建立起领导层和成员层沟通上的良性互动。 尤其在转型期,单位更需要新的发展理念,减少沟通障碍十分重要。 同时,沟通需要一定的媒介,领导层应和单位成员一起打造开放的、包容的单位环境和集体文化。 可以不定期召开交流会,打造领导层和成员层沟通交流的平台,领导层亲临成员层的工作场所,让成员感受到领导对其的关怀,由此随时随地沟通了解成员的情感诉求。 也可以完善单位论坛、网站运营,一定程度放开建言权限,在一些板块打造匿名窗口,充分发挥大众传媒的信息沟通传播作用,刺激成员层投稿建言的主动性,使其通过表达实现自我价值,进一步加强和单位的情感联系。

  健全激励机制,激发成员参与单位建设的主动性,增加其自我价值实现的满足感。 根据成就激励理论,当代员工更享受目标达成的成就感,更注重反馈和激励。 因此单位可以通过福利薪酬、公开表扬、署名、宣传等方式让成员知道自己的头脑风暴是有意义的、被认可的,基于员工乐享其中的成就感,激励成员为单位转型发展提供想法思路,建立“表达—被激励—表达”的良性循环。 也可以打造单位线上社群,可以采用积分制列榜单,公布成员参与单位集体活动的得分。 比如为单位发展建言按次数积分,意见被采纳翻倍积分,评价单位现有规章制度、参与单位论坛讨论或发起话题都有规定的积分分数,得分越高排名越靠前,获得荣誉性激励的可能性越大。 单位对热爱集体文化、集体建设参与度高的成员给予关注和表扬,当成员认为付出的智力劳动和获得的荣誉对等时,就会对单位感到满意,从而提升对单位的情感认同。

  (二)建立文化认同模型

  对中高层领导班子,变革现有集体文化。 单位集体文化是在长期工作实践活动中形成的,为成员普遍认可接受和遵守的,具有本单位特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。 一般来讲,员工对外在的行为层和制度层认可度较高,展现集体行为遵守管理制度。 但对于深层次的精神层也就是集体文化可能会存在认同偏差。 集体文化要想使两代人都满意就要想办法减小文化代际差异,在单位所打造的社会愿景、单位文化理念、内部管理机制和外部形象等方面都进行文化融合,寻求传统理念和新生代能量的融合。 因此要为中高层领导集体定期展开新思想新科技方面的培训活动,召开和成员层的交流会,为领导层更新转型发展新思路,了解新一代认同并热衷的文化和理念,在传承原有优秀集体文化的同时增添新理念,对集体文化进行现代化改造。

  在基层单位成员方面,注重事业单位文化宣传形式,刺激成员参与文化建设的主动性。 短期战略层面,单位文化的宣传要迎合青年成员对文化捕捉的敏感度。 据市场营销的有关研究,消费者首先会从产品包装、色彩等方面最快速获取文化体验,从而影响消费行为。 那么单位可以通过问卷调研数据分析掌握单位成员的情感偏好,在公众号、展示墙、电梯间此类更注重视觉体验的宣传形式方面,将单位成员偏好的元素融入传统集体文化,视觉层面刺激并吸引成员对单位文化的兴趣,进而增进成员对宣传内容即单位文化的了解和认可。 长期战略层面,增强成员和单位的情感联系。 可以在单位公众号上开通“回忆约稿”栏目,收集成员在单位中的点滴回忆和美好瞬间,唤醒成员在单位中感受到人文关怀的记忆,在分享的共情故事中寻找成员对单位文化共鸣之处,换位思考深入挖掘和打造集体文化的共鸣部分,追求成员个人价值观和单位价值观的深度融合。 只有将成员情感融入单位文化中,才能收获到更深层次的情感认同,而注重情感体验的新一代单位成员才会进一步增强对单位的忠诚度,最终对单位转型有潜在的正向效应。

  在中高层领导班子和基层单位成员之间,形成良性互动。 文化需要介质承载,建议单位营造情景式活动。 如在单位成立纪念日、女神节等节日推出线上线下多种主题活动,以主题契合成员心理沟通的需要,增强单位成员之间以及成员和领导集体之间的互动性,在满足成员的情感需求的同时体现单位的人文关怀,增强成员心理上对单位的归属感,从而增强对集体文化的认同感。 同时,科技手段也会使中高层领导和单位成员进一步联系在一起,无论是领导层还是基层都会关注新科技的发展和运用,以科技作为交流纽带,寻求一个平衡点和碰撞点,增进成员对集体的情感认同。

  (三)塑造中层榜样人物

  事实上,大多数中层领导身上既有传统老一辈的工匠精神和道德追求,又接受并融合了新一代创新变革的思想,做到了传承单位百年文化优秀成果的同时融合创新新思想。 只要对其进行有效打造和宣传,树立中层领导作为榜样,让单位员工进一步感受到中层领导对单位集体文化的身体力行,感受到中层领导自身具备的人格魅力和人文情怀,那他们就会从心理上增加对中层领导全方位的认可,增加对科室的满意度和归属感,进而增加对领导集体的认可,增加对单位的情感认同。 同时中层自身也应在培养后辈人才上投入时间和精力,善于发现成员的优势和价值,识别具有发展潜能的“千里马”,有效沟通了解成员的需求,通过满足成员自我实现的需要,以此激励成员的个人发展,增强成员对中层领导进而对集体的情感认同。

  作者:丁蕊 倪翠玲

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