阿米巴经营哲学在民营企业C公司应用的探讨

　　摘要：本文对阿米巴经营哲学进行简单说明，并强调了阿米巴经营哲学在民营企业管理中的应用优势。同时以C企业为例，从建立有经营哲学的企业文化、调整企业组织结构划分、搭建独立展开成本核算的会计体系、优化绩效考核与激励政策这几方面入手阐述了阿米巴经营哲学在民营企业中的应用，并分析了阿米巴经营模式的应用效果。

　　关键词：阿米巴经营哲学;民营企业;独立核算

　　企业经营管理中的阿米巴经营模式就是依照职能将企业组织划分为更小的集体(阿米巴)，在其中设定一个管理者;同时，依照时间单位核算制度展开小集体内部的管理，公开企业的经营现状，确保所有员工均了解企业的发展战略以及经营情况，以此为参考设定个人目标。在阿米巴经营哲学的支持下，企业中的所有员工均承担着“经营者”的责任，更好的调动员工的工作积极性，促使其深入参与企业经营生产，推动企业更好发展。

　　当前，民营企业想要实现更好的发展，获取更高的经济效益，就需要提升对市场变化的反应速度。这就要求在企业管理中，对其内部组织架构、管理与营销模式等展开动态调整，保证企业所有的活动均体现出为客户提供更好产品及服务。基于此，应用阿米巴经营模式有着更高的优势，促使企业组织架构按照经营内容来不断调整，强化企业的市场反应速度与适应能力。

　　一、阿米巴经营哲学在民营企业管理中的应用优势分析

　　(一)实现个人利益与集体利益的结合在阿米巴经营模式中，企业的经营信息更为透明，员工可以切实了解企业的经营情况及动态，以此为基础调整自身的工作行为、发展方向，确保个人发展与企业发展保持一致。

　　(二)实现销售最大化与成本最小化阿米巴经营模式中需要确立与市场挂钩的单元核算制度，将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。

　　(三)实现具有经营者意识的人才培养单个小集体(阿米巴)中的管理者享有经营权，有权制定本集体的经营计划与发展目标。为了实现经营目标，相应管理者必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率。所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小企业，需要管理者具备方方面面的能力。

　　二、阿米巴经营哲学在民营企业C公司中应用的实例分析

　　(一)企业概述C公司成立于2010年，注册资金5000万元，是国内最早涉足激光夜视、红外热成像等特种光电技术的高新技术企业。目前公司产品广泛应用于军工、交通，森林防火等安防领域，产品出口北美及欧洲市场。

　　(二)引入阿米巴经营哲学的前提条件第一，在原有的企业考核中，使用了KPI考核方法，但是由于KPI考核过于繁琐、流于形式，且不能起到对高管及各级员工的考核，因此需要形成一种新的考核模式。第二，在C企业中，各部门各自为战，从本部门利益出发，而且员工较少对公司的集体利益展开考量，即个人利益与集体利益没有切实融合。第三，现阶段在C企业的考核管理中，并未对各部门的本身的收入及利润情况进行考核。综合来看，利用阿米巴形式进行C企业中的员工考核拥有极高的可操作性，也是C企业的必然选择。

　　(三)阿米巴经营哲学的应用实践

　　1.建立有经营哲学的企业文化C企业积极更新传统观念思维模式与理念，着重强调企业全体员工的个人潜能释放，构建起精神、目标、利益方面的共同体。在此过程中，以“打造一支训练有素的自燃型阿米巴管理团队”为目标，针对企业所有员工制定出培训成长规划，并邀请行业专家深入企业，对阿米巴经营模式的主要内容、工作思路等进行宣传与讲解，强化对员工基本技能的培训，促使其综合素质得到更好提升。

　　同时，推动阿米巴经营哲学与企业文化的深入融合，在设定工作目标的过程中，体现出人性化理念，关注员工的幸福感，最大程度维护、保障员工的心理与生理健康，促使其在实际的企业工作中可以持续性释放工作热情。另外，C企业还在企业内部印发了《经营哲学手册》，并由行政部门引导所有员工在日常工作中依托该手册的指导贯彻企业的经营理念。

　　2.调整企业组织结构划分在应用阿米巴经营模式的过程中，C企业对自身的组织结构展开了重新划分，除总经理、分管领导之外，将企业划分为多个层级的阿米巴，具体有：一级阿米巴包括人力资源部阿米巴、财务部阿米巴、企管部阿米巴、行政部阿米巴、研发中心阿米巴、信息管理中心阿米巴、客服部阿米巴、商务中心阿米巴;二级阿米巴主要由财务部阿米巴与技术研发中心阿米巴细化而成，财务部阿米巴细化为e任务阿米巴，技术研发中心阿米巴划分为A项目阿米巴、B项目阿米巴等等;三级阿米巴主要根据技术研发中心阿米巴所承担的不同项目的细化完成设定，包括a任务阿米巴、b任务阿米巴等等。经营管理实践中，一级阿米巴承担着完成战略与规划制定的任务，为所有的阿米巴提供技术、资源方面的充足支持，并实现对各个阿米巴之间矛盾冲突的迅速、有效处理。

　　3.搭建独立展开成本核算的会计体系结合部门类型的差异性，搭建起独立的核算方法。以销售部门来说，其位于企业价值链的终端位置，承担着实现企业价值的任务，在成本控制中处于被动地位。为了达成企业整体利益的最大化，销售部门的任务更多为“开源”，即推动销售额的增加。基于这样的情况，销售部门在设计独立的核算方法时，必须要将目光转向净利润总额方面，并以此形成归属销售部门的利润核算方法。以服务部门来说，需要实现独立核算，就必须要组建起可以对服务项目实施清晰定价、可以对相应服务项目实现合理化分割的最小单位。

　　服务部门位于企业价值链的中上游区域，承担着结转企业内部价值的任务，此时，需要与上下游展开议价。为了达成企业整体利益的最大化，服务部门的任务更多为“节流”，即尽可能降低企业的支出，并提供更优质、更高效的服务。基于这样的情况，服务部门在设计独立的核算方法时，必须要将目光转向支出与销售额的比重方面。

　　4.优化绩效考核与激励政策绩效考核在企业的经营发展中占据着重要地位，若是在推行阿米巴经营模式时不同时展开对绩效考核的优化调整，那么相应改革成效难以达到理想水平。基于此，在C企业的实践中，结合企业的经营目标完成评价体系的设计，从而实现“阿米巴”的单元目标。实践中，向所有阿米巴小组的管理人赋权，由其统筹安排阿米巴小组成员的考核;在规定时间内必须完成业绩通报，确定阶段性成绩、具体指标情况等，为阿米巴小组管理者制定发展规划，保证其实现更好发展。

　　同时，为了提升员工对阿米巴经营模式的应用积极性，C企业设定了一些激励政策。此时，若是某阿米巴小组获取较好成绩，C企业会对相应小组提供额外奖励，即分发部门年利润。具体包括：要求所有阿米巴小组在规定时间内完成指定工作，所节省的时间以每小时15元计入工资;在月度评比中，向取得第一名的阿米巴小组发放2000元奖励，向取得第二名的阿米巴小组发放1000元奖励;当员工在一年内的综合绩效评比中累计3次及以上获取第一名，则该名员工可以在第二年调高一级或者二级的薪资等级;所有员工均可以参与企业的利润分配，在保证企业利润目标完成的前提下，由全体员工共享企业年利润的10%。

　　(四)应用效果分析

　　1.期间费用变化2018年末，C企业引入了阿米巴经营模式，在第二年就获得了明显的改革效果。对企业2018年至2019年期间的销售费用、管理费用与研发费用展开对比，结果表明：2018年，企业的销售费用为15万元，研发费用为20.2万元;2019年，企业的销售费用为14.1万元，研发费用为18.5万元。总体来看，阿米巴经营模式在控制企业成本方面发挥出较好作用。特别是2019年，C企业展开了新产品的研发，而且销售市场占有率有所提升，但是销售费用及研发费用依旧呈现出下降水平。

　　2.主要经营指标分析2016年，企业的销售收入为4763万元，净利润为274万元;2017年，企业的销售收入为5528万元，销售收入增长为116%，净利润为259万元，净利润增长为95%;2018年，企业的销售收入为6378万元，销售收入增长为115%，净利润为318万元，净利润增长为123%;2019年，企业的销售收入为7607万元，销售收入增长为119%，净利润为441万元，净利润增长为138%。能够看出，在实施阿米巴经营模式前(2019年前)，企业的净利润处于基本稳定的水平;而在实施阿米巴经营模式后，企业的销售收入和净利润出现了明显增长。

　　3.员工离职率变化2016年，企业员工的离职率为17.5%;2017年的离职率达到22.6%，处于近五年期间的最高水平。2018年末，企业实施了阿米巴经营模式，当年员工离职率降低至18.1%，而2019年，离职率再次降低，达到14.6%。总体来看，依托阿米巴经营模式，企业人才流失的情况得到明显缓解，员工离职率表现出逐步降低的趋势。

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　　三、总结

　　阿米巴经营哲学在民营企业管理中有着极高的应用优势。通过建立有经营哲学的企业文化、调整企业组织结构划分、搭建独立展开成本核算的经营会计核算体系、优化绩效考核与激励政策，企业的各项费用有所下降;企业的销售收入、净利润等经营指标也表现出明显的逐年递增趋势;企业人才流失的情况得到明显缓解，员工离职率降低，推动了企业的更好、更快的向前发展。

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　　作者：李春帆