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跨国并购后的文化冲突及整合策略

时间:2022年06月10日 分类:经济论文 次数:

摘 要 :中国企业在海外并购过程中,不宜将其中一种文化一网打净,而应抱着取长补短的态势去主动做好文化的融合。本文首先围绕跨国并购引到文化整合,其次,选取 TCL 忽略文化整合导致海外并购失败的案例,最后希望后来的中国的企业要引以为戒,为他们的并购

  摘 要 :中国企业在海外并购过程中,不宜将其中一种文化一网打净,而应抱着取长补短的态势去主动做好文化的融合。本文首先围绕跨国并购引到文化整合,其次,选取 TCL 忽略文化整合导致海外并购失败的案例,最后希望后来的中国的企业要引以为戒,为他们的并购提供切切实实的建议。

  关键词 :海外并购 文化冲突 文化整合

文化冲突

  一、跨国并购及其动机

  (一)跨国并购伴随着“一带一路”的深入推进,越来越多的企业准备走出国门,而快速进军海外市场最佳的方式当属跨国并购了,同时,它也是企业对外投资的一种方式。随着改革开放,中国的并购开始了,但期初规模很小,如刚开始的十年间,跨国并购额只有 2.61 亿美元,当时中国企业的并购规模很小,但就在 2004 年, 此股细流壮大起来了,引发国际瞩目。

  (二)跨国并购动机首先获取竞争要素,这个要素包括突破技术壁垒、品牌效应、人才、国际地位等,短时间内让企业走向国际化。其次被并购企业一般是较为知名的世界性的企业,在管理经验上有一定的可取之处,通过管理它可以使企业更加稳健的运行。动机很诱人,但前途忐忑,“走出去”最重要的就是文化整合,两个企业代表两个不国家的文化,如何才能使两种企业文化交融,可以说是一个永久不衰的话题。本文结合 TCL 并购阿尔卡特这个失败案例,以此为并购文化整合提出建议。

  二、TCL 并购阿尔卡特

  (一)案例2004 年 4 月 26 日,TCL 宣布与法国阿尔卡特正式签订了一份“股份认购协议”,双方合建了一家从事手机生产,销售和相关服务研发的合资企业 T&A。据相关资料知,当时净资产 1 亿欧元,双方计划 TCL 通讯占55%,阿尔卡特占比 45% 的股份,由李东生出任董事长,万明兼任 CEO,开始初期,双方对此次行为信心十足,目标宏大。为了控制整体研发成本,同时短期内推出创新性产品,打出了“开源节流”和“技术创新”的口号。

  并购当年,按照摩根斯丹利的研究报告,T&A 成立后,TCL 国内外手机的年销量将达到 2000 万部,将一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。然而,这些只是美好的愿景,只是纸上谈兵。当合资公司T&A 开始运营之后,双方的文化冲突就显现出来了,在2005 年 5 月 17 日,两家商谈准备解散合资企业,原因是企业一直处于亏损状态,就这样一桩轰轰烈烈的“跨国婚姻”以失败告终,究其原因,可以归结于文化的整合不恰当。

  (二)TCL 在合资企业文化整合中存在的问题

  1、员工待遇整合难 :劳动工资待遇涉及到每位员工切身利益。在阿尔卡特,每位员工的工资稳定,类似“铁饭碗”,而中方一进入就打破了原有的平衡情况,采用绩效制度,由普通工资加相应的提成组成,实则可以达到原有的工资水平。但法国工人受固有方式的影响,难以接受,甚至遭到了工会的阻挠 ;对待国内外只好采用双重标准,这又导致国内员工不满,导致其忠诚度下降。

  2、销售方式上整合难 :TCL 并购阿尔卡特的动机之一就是其具有一定的国际影响力,希望扩大销售额。而阿尔卡特一直注重的是市场开发,重在搭建销售渠道,不做终端销售,而 TCL 直接定位终端销售,雇佣了很多低端的销售人员,导致阿尔卡特员工辞职。

  3、沟通交流障碍 :两家公司分别代表了两种不同的文化。在并购中,TCL 处于强势地位,相关的领导层都由中国人担任,由于受思想文化的影响,法方不适应中方领导的某些做法,进而辞职,包括企业的核心层次人物。

  4. 管理制度上整合难 :阿尔卡特的员工大都受过良好的教育,注重人性化管理,为员工要创造一种双方都舒适的工作环境。而 TCL 注重军事化管理,该做的事,就是加班也要做完。两种管理模式互不相融,导致矛盾激化。

  三、跨国并购后的文化冲突及策略探讨

  (一)并购后的文化冲突

  前几年,中国企业海外并购的方式被戏称为“蛇吞象”,每一波并购都搞得热火朝天,最后都以失败告终。究其原因是啥 ? 大多可归纳为文化冲突。它主要可以归纳为以下 :1、利益冲突 :并购后的企业可能面临着核心领导人的更替,以前的薪酬制度可能会做出调整,如果新的制度让工人们的切身利益受到损害,相关人员可能会以罢工停产、辞职、甚至动用当地工会的方法来让并购方改变。2、制度文化冲突 :海外并购双方牵扯到两种制度的交融 .3、人力资源方面的冲突 :在中国选拔人时,通常选择德才兼备的人,其次还重视其政治素质,人际交往能力等。而在西方背景下,通常注重人的能力,强调“能者为师”,量才使用。

  (二)文化整合的主要原则

  1、学习包容原则 :文化差异性一般被归咎为跨国并购的“罪魁祸首”,自古就有“取其精华,弃其糟粕”,在并购海外的企业时,完全可以把企业相对好的一方引用于国内企业。2、优质主导原则 :并购方不能总以“强者” 的态势自居,在文化整合时,应当强调哪一方的文化能促进并购后企业的发展,就以其为主导思想。3、亲情沟通原则 :并购后的管理层应当多听听员工的意见,可以通过走访、聚餐等方式促进交流,心对心的碰撞可能会听到员工心声。

  (三)中国企业并购后的文化重组对策

  1、成立相关的整合小组 :在并购后,文化融合不是一件易事,因为并购中的双方都不是弱者 ,能长期经营肯定有独特的企业文化。并购方可以成立专职小组,将文化渗透到日常生活中的方方面面,并购方的员工也会感到轻松。比如中国某公司并购非洲企业,为了让非洲员工接受日常锻炼身体,可以采用健美操这一活动慢慢渗透。这个并购组的成员可以由熟悉两国文化的海内外留学生组成。2、制定稳定的人力资源政策 :原有企业某些熟悉业务老员工的出走,轻则可能导致企业的生产效率下降,重则给某些本不满意中方企业的人树立“表率”,导致他们辞职。为此,需要制定更适合被并购方的人力资源政策,提高其福利待遇,尽可能留住掌握企业核心技术的人员。

  3、加强跨国文化培训 :先从双方的管理层做起,按一定的周期,相互去对方所在国进行学习培训,最终彼此感受到 :自己所在国的文化政策有待改进,把自己在国外所听所想赶快用于实践,这样也就达到了培训目的。4、核心价值观的构建 :任何一个成功的企业,都有自己的核心价值观,它是新企业的精神支柱,这些核心价值观涉及到客户,员工,企业等方方面面。在初期可以采取探索的方式,慢慢的总结,最后可以印刷成册,供员工学习,甚至可以采用投放媒体广告的形式,让当地居民知悉。这样的话,海外企业也就慢慢成了“自己家”的了。

  四、结语

  “一带一路”的推进,“走出去”成了大趋势,最重要的是文化整合,这就需要相关管理层有着高瞻远瞩的眼光,遵循好并购的四步:“战略上要不要并购,怎么并购”、“并购定价,怎么定价”、“并购操作,操作是不是到位”、“并购后文化整合”。并购后真正实现 1+1>2 的效果。

  参考文献

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  [2] 明叔亮 . TCL 牵手阿尔卡特捷径还是险途 [J].互联网周刊 , 2004(35):33-35.

  [3] 吴定祥 . 企业文化整合 :跨国并购中的一道难题 --TCL 收购阿尔卡特失败案例分析 [J]. 对外经贸实务 , 2010(5):3-3.

  [4] 晓宁 . 中国品牌演绎新“猛龙越洋记”[J]. 市场论坛 , 2005(05):46-49.

  [5] 郭凌云 . 中国企业跨国并购案例分析 [J]. 合作经济与科技 , 2007(17):18-19.

  [6] 吴定祥 . TCL 收购阿尔卡特案 [J]. 市场营销案例 , 2010(7):3-3.

  作者:王韫玉

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