企业管理评职范文企业中高层领导素质提升策略

　　摘 要：企业中高层领导素质强，企业恒强。今天很多企业中高层领导成为稀缺资源，如何提升他们的素质是社会面临的共同课题。本文围绕企业实际强调提升中高层领导素质的深远意义，从人力资源管理观点提出建构中高层领导素质模型，应从自我定位、影响力、决策力、团队建设、培养下属、执行力等六大问题入手重点解决中高层领导素质提升。

　　关键词：中高层领导,素质,提升,问题,策略

　　案例1、某公司市场部新来市场总监张某初来乍到投下几个重磅炸弹：一、让技术部全力配合市场部推行部门职能改革;二、直接决定许多关于市场部进人和购办公设备的事，弄得老板很尴尬;三、管理下属发生冲突，因批评女下属工作失误，导致女下属痛哭流涕，并发出“不是你走，就是我走”的心声，不得已分管市场部副总来协调他们上下属关系。二个月后，市场总监张某工作开展不下去，自动离职。

　　案例2、某国有企业频临破产边缘，为了挽救该企业，听说上级主管部门最近准备派一名厂长来任职，职工们都在期待着。有一天，厂传达室来一个应聘的工人，很快劳工部面试通过进了一车间上班。三个月后，在厂全体职工大会上，当主持人介绍新来的王厂长时，大家都愣住了，这不是一车间钳工老王嘛?王厂长一上任，提出一系列改革举措，任命一批新干部，一年后，企业扭转局面，两年后扭亏为盈。原来，王厂长进厂三个月在一线摸爬滚打，从了解企业运作中存在问题，与干部工人交流，自己又去现场验证，然后针对性提出切实可行的整改方案。

　　虽然案例1和案例2发生在不同时期企业领导身上，但给我们一个启示：企业中高层领导素质提升对领导个人成长至关重要，同时也对企业发展至关重要。当前，中国市场经济发展已进入成熟期，企业发展不再依赖投机、行业、原始积累、客户资源，而更多靠企业中高层领导素质，因为只有提升中高层领导素质提升才能有效提升组织核心竞争优势，才能实现组织持续发展的核心推动力。所以企业中高层领导已成为许多企业稀缺资源，只有提升企业中高层领导素质才能提高和延续领导者卓越生命力。特别在国际形势错综复杂多变，市场竞争不断加剧的情况下，有效提升领导者素质无疑也迎合了时代的需要。总之，企业中高层领导素质强，企业恒强。

　　那么，什么是领导素质?在弄清这个问题前，首先，我们了解两个概念。

　　一、管理与领导的关系

　　这里我引用曾国平教授对两个概念解释。“管理，是一定组织中的管理者，通过实践计划、组织、人事、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同管理者一起实现既定目标的活动过程。”而领导“是一种通过人与人的交往过程来影响、激励、引导人们执行某项任务以达到特定目标的行为。”管理与领导有着密切联系，在实施管理过程中，领导发挥管理职能才能产生管理效果。领导贯穿管理中，管理离不开领导。两者的不同在于权力和规则，曾教授谈到很多，比如，管理注重现在，领导注重未来，管理注重过程，领导注重结果、管理注重效率、领导注重效果等等。

　　二、关于素质

　　曾国平教授认为素质是事物固有的性质和特点。包括品格、性格、毅力、气质、风度、兴趣等，而彭剑锋教授认为从人力资源管理角度讲，素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。他用冰山模型阐述素质构成要素。

　　彭教授为我们提供了管理类企业中高层领导素质模型，大约包括六方面：

　　1、 目标与行动：成就导向

　　2、 影像力：影响力、决策力、关系建立

　　3、 自我概念：自我定位

　　4、 帮助与服务：人际理解力、客户服务

　　5、 管理：团队建设、培养下属、执行能力

　　6、 认知：演绎思维、归纳思维、专业知识

　　本文重点阐述企业中高层领导素质提升中的六大问题及解决策略，即：自我定位、影响力、决策力、团队建设、培养下属、执行力。

　　一、 自我定位

　　做领导常思我是谁，我从哪里来，我到哪里去，我应该做什么，不应该做什么。这就是职责与角色的定位问题。有人说，领导就是向高能量者化缘，向低能量者布施的人。作为企业的中高层应该按照自己职责进入角色，完成本职务授予的任务。首先应做到：

　　1.学会责任与担当

　　最近同志10几次提到领导干部的责任与担当。他说：“权力的行使与责任的担当紧密相连，有权必有责。看一个领导干部很重要，是看有没有责任感，有没有担当精神。”没有责任就不能办成事，有责任就敢于直面问题，有责任心才会用心想事，用心干事，才能成就一番事业。在企业中，领导有责任敢于担当，具体表现在：企业重大决策失误，首先从领导找原因，下属出现问题先自己担责，企业出现问题不扯皮不推卸责任，从自身做起;一个制度落实不到位，首先从领导身上找原因，负责任监督执行没有。客户反映的方案修改意见，无人跟踪落实先问问领导责任尽到没有?……只有领导学会担责，敢于担当，员工自然也会。

　　宋朝宋神宗时代，力求在政治经济军事方面改革后达到富国强兵的目标，宋神宗启用王安石变法，新法推行遭到即得利益王公贵族、达官显贵的反对，宋神宗动摇了，撤了王安石的宰相职务，后来，变法中宋神宗觉得还是离开不了王安石，招回宫后，信任不如从前，王安石复相工作得不到支持，变法宣告彻底失败。王安石变法失败有很多原因有一条重要原因在于宋神宗缺乏责任与担当。

　　担当特质有哪些?①敢于承担、勇于面对问题;②直面困境，处于慌乱也不会退却;③客观谨慎、清醒面对现实警惕危机;④主动揽责，出问题不会先归咎于手下。

　　那么如何造就担当，具体有：

　　①主动反思，凡事先检讨自身或自己人;

　　②问责从领导开始，嘉奖从下属启动。

　　笔者曾供职一家建筑施工企业，对于发生重大工伤或机械损毁事故，企业推行问责制。首先问责项目经理，施工负责人、技术负责人，然后才是班组长，当事者工人，处罚金额也是按照这样顺序由重到轻，有大到小，凡属于管理责任，领导担责60-70%，有效强化领导责任和担当意识。

　　③执行任务前先界定清楚权力与责任。

　　权责不相等，有权力却不担负责任，有责任的却没有权力，在企业里，我们常听到“多做多错”、“少做少错”就是权责不分，不合理的结果。

　　④ 别把任务交给怕事的人;

　　⑤ 公司承担损失，领导才勇于担当。

　　2.以身作则

　　曾经听到这样一个故事：一名妇女带着年幼的儿子来找印度领袖——圣雄甘地。她说：“尊敬的圣雄，请您告诉我的小儿子不要吃糖了。”“三天之后再来。”甘地答道。三天过去了，那名妇女带着儿子如约而至。甘地对小男孩说：“不要再吃糖了!”男孩的妈妈疑惑不解地问道：“但为什么要我们三天之后再来呢?”您在我们第一次来的时候直接告诉我的孩子不要吃糖不就行了?”“那时我还不能对他说,”这位伟大领袖答道，”因为三天前我也在吃糖。”何为以身作则?何为示范表率作用?——在要求下属做到之前，自己先做到。

　　3.不做头衔领导：拥有领导头衔的人不一定就是真正的领导。在有了职务权力，还要有能力，下属才能服从领导。有个寓言故事：说的是一只山羊站在农家高高的屋顶上，看见下面有一只狼，山羊问狼：“笨狼，我高不高啊”，狼仰视着山羊说:“你真是太高啦，我想把这香草献给你，都够不到啊，你下来吃!”山羊于是跳下来欣然接受，结果被狼咬住了咽喉。狼对山羊说：“说明白了吧，不是你高，而是你的位置高。”

　　4.学会自我提醒、自我反省、自我反视。

　　高层站在企业决策层，中层站在企业执行层，拥有职责赋有权力，如何运用权力，如何为企业服务，如何处理上下属关系，如何处理内外部关系，在错综复杂市场竞争中，受到金钱物质利益诱惑，容易偏失轨道。时时保持清理头脑，权为企所赋，力为企所用，正如同志所说面壁成佛，时刻提醒自己。中高层领导的自我修炼，还包括自我反省、自我反视，当你看不清自己自己时，不妨听听下属意见、听听客户的声音、听听家人的批评或建议，再做出重大决策。所谓“旁观者清、当事者迷”。唐朝唐太宗聘魏征当自己镜子，利用别人的眼睛看自己，时时提醒自己所做作为。

　　二、 影响力

　　曾国平教授认为“领导的本质就是影响力。领导力的大小强弱，主要是看影响力的大小强弱。”那么什么是领导影响力?我们知道影响力就是领导产生一种追随力。领导力分权力和非权力影响力。

　　非权力影响力是指职务之外，权力之外产生的人格魅力。它产生一种磁性，能吸引下属追随他，“跟他干”“跟他走”他能以少胜多，以弱胜强，他能产生“星星之火，可以燎原”之势，我们常说领导气场，人脉场、就是指领导的影响力，影响力如何产生的呢?第一、树立威信。保持适当距离，维护领导威信，“近则庸，疏则威”。企业中高层与老板保持距离，才能更好地处理自己与老板关系，切忌涉及老板隐私。同时，也要与下属保持适当距离，在下属面前完全透明成了兄弟姐妹，就失去权威。首先，内在素质产生影响力，如品格、知识、修养等。第二、外在工作。毛泽东同志生前曾讲：领导干部重要工作就是“出主意、用干部”曾国平教授还加了一条“服务”，不管领导干部工作范围是两条还是三条，要产生领导效果，影响力发挥至关重要。企业里定倡议、搭班子、带队伍，出绩效，没有领导影响力，企业中长期目标落地，难以实施。

　　三、 决策力

　　“决策力是指领导者为了达到工作的目的而制定和选择行为方案的过程，是对领导活动中面临主问题所做的对策”(曾国平教授)，领导的影响力集中体现在决策能力上，企业中高层无时无刻不需要决策，特别是制度规范之外的重大突发事件。决策从本质上讲，就是选择的过程。决策力高，标志领导效益最直接最根本因素，易于创造企业核心灵魂，它是领导工作内容，领导能力根本体现，它决定事业成败关键，也决定企业发展的命运。从大到国家，40万亿投资决策正确，从小到企业投资扩大办公场地，从分销到网络营销、内部培养干部还是外部招聘空降等等都是倡议决策方向，决策成功企业兴，决策失败企业亡。如何正确决策?

　　1.决策有标准。权衡利弊，学会取舍。建立选择标准，根据标准选择最优化。

　　2.决策有方向有重点。近年倡议重点在提升质量，那么决策重点就放在投资质量方面，比如设备更新、人员培训、技术改造、质量管理体系更新等。

　　3.决策要有速度。

　　4.决策要有开放性。即全民参与决策，当今通行“听证会”就是一例。

　　5.决策要有结果导向。只有良好的管理效果，才能证明决策正确。

　　6.决策要有优化性。我们常说，问答题永远留给自己，请领导做选择题，体现企业中高层领导参与企业决策工作方法。汇报多用数字说话，强调结果，请示工作多说方案，让上级领导拥有决策优势，也表现企业中高层领导高素质。

　　四、团队建设

　　群体由许多在生理上发生联系的同种生物个体组成的整体。泛指本质上有共同点得个体组成的整体。而团队是由共同目标的个体组成的整体。两者本质区别在于是否有共同目标。

　　有共同愿景、共同奋斗目标，从五湖四海来到企业的员工，组成团队带领团队完成使命的人就是企业中高层领导。做团队中英雄还是领袖，纵然每个人的志向没有好坏对错之分。作为企业稀缺资源，作为对企业人才综合素质要求，领袖无疑是我们企业也是我们这个变革时代最需要的。

　　毛泽东同志曾说“政策路线确定之后，干部是决定因素”，就是说中高层领导在团队建设中的领导作用。要做到这些，注意以下关系协调：

　　1.凝聚团队，形成核心圈;

　　2.分析团队特点、优势，发现团队成员优势，合理分工，取长补短。我主张企业中高层领导多学点人力资源管理，根据任务情况，采取三人小组组合，一人主负责，两人优势互补;男女搭档，按项目特点组建项目小组等方式。

　　3.寻找黄金搭档，追求完美。没有完美的个人，只有完美的团队，一个人能力有限，没有十全十美的人，一个领导追求完美最好寻求与自己互补的搭档。内敛型领导选择活拨开放型搭档，擅长技术领导寻找管理沟通的人作为自己搭档，有经验的寻找年轻富有创新性的人作为搭档，擅长宏观思维的寻找追求细节的人作为搭档，形成互补、强强联合之势。

　　六、培养下属

　　中国自古就有“教会徒弟，饿死师傅”的说法，现代管理学认为领导者让下属获得成功，自己才算成功。这里有个角色转换过程，做教练而不做警察，好的领导者就是好教练。许多当今知名企业都有这样的一些做法，一位中高层要获得企业晋升必须培养好自己的接班人，并把她作为升职的重要条件考察。可以说，我们看一个中高层领导的能力，从某种程度上讲，为企业培养人才多少，接班人计划落实是否到位。

　　那么，培养下属有什么好处呢?

　　1.易于授权

　　2.培养下属与部属建立互信赖关系

　　3.有助于达成目标

　　4.有助于领导本人自己成长，并获得极大成就感

　　从另一方面说，获得领导栽培、培养也对下属产生安全感，产生自信，并从中了解上司期待，获得能力快速提升，顺利完成自己任务，从而很快晋升。

　　我们说，只有平庸的领导没有平庸的下属，兵熊熊一个，将熊熊一群，领导的带领培养对下属成长产生深刻影响，现实中，很多企业中高层领导存在以下顾虑。1.这件事我最拿手，下属不会明白我的意图，教下属时间里，我早把事情做好了。2.交给下属，我无事情可做;3.交给下属，工作有失败的风险;4.下属过于风光，我就很难控制和指挥了。这就需要我们每个领导转变观念，在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋，培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点。怎样才能知人善用，怎样才能人尽其才?这里作为企业中高层领导要明确管理的目的不是改变人，而是任用他的才能。培养下属的原则应遵循：

　　1.确信下属有足够的能力，以正面激励为主，每天进步一点点;

　　2.向下属布置工作时应有时清晰有时概括;对下属耳熟能详的工作就概括;下属某些能力欠缺或涉及新领域开拓性工作要清晰交代;

　　3.对下属成绩扬善于公庭，对下属犯错误，规过于私室;

　　4.下属参与决策过程。通过参与决策，下属学习工作方法，培养自己欠缺的能力。

　　5.防微杜渐，诛大赏小。学会适度控制，学会激励，这是对下属培养过程遵循的重要原则。

　　那么，培养下属有哪些行之有效的方法呢?

　　1.岗前系统培训

　　在下属上岗前，对其心态、知识、技能进行岗前培训。我们企业里常实施的新员工入职培训，从企业文化、安全操作规程，企业制度流程介绍，本部门职能介绍岗位职责和工作标准学习，对新员工融入团队迅速进入本职岗位工作，产生积极作用。

　　2.岗位示范和指导

　　作为部门领导和分管高层领导，对职能直线下属指导应该从实际工作入手，缺什么补什么。下属工作经常出事故，应该补安全意识和细节检查;下属经常完不成任务，应完善工作计划管理或倾听技能培训;洪生教授把它总结为OJT法“说给他听、做给他看、让他做做看、让他说说看、给他回馈或意见，再回头看一看”

　　3.走动管理，随时随地，因材施教。在企业管理中，中高层领导作用就是启发引导，在实际工作过程中，纠正下属心态，引导能力提升的方式方法，只有这样产生有效性，看到实际成效，下属才能信服，下属才能快速提升。

　　七、执行力

　　近日，同志说“我们培养一名干部比飞行员花费得多”阐述培养中高层领导的艰难过程和付出代价，正因为不容易，也彰显它的价值。难怪有人说：1克领导力=1吨执行力，道出中高层领导发挥计划、控制、检查、监督作用，如果没有很好地发挥这些作用，出现这样那样的问题，可以说，这个领导履职能力存在很多问题，也就考虑是否胜任，那么如何发挥领导执行力作用。

　　1.在企业中建立有效的跟踪与反馈机制。如PDCA循环。没有跟踪制度就不能落实，没有反馈执行中的偏差难以及时纠偏，所以跟踪反馈机制建立对领导的执行力检验非常重要。

　　2.设定明确目标及了解事情先后顺序设定优先级目标。专注于三至四个执行重点，制定有针对性策略，在企业中，我们知道倡议规划与倡议执行之间存在很大距离，往往有优秀的规划和健全的团队执行，但执行效果总是大打折扣。分析原因，规划是否结合实际制订，具有可操作性，可验证、可量化，执行是否有分工，依责任，结合实际措施是否调整，活动失败后，团队是否总结得失经验，提出改进提高办法。其中，重点人物、重点工作环节、重点难点是否进行把控，值得中高层领导反思总结。

　　3.寻找应对变化方法。中高层领导之所以为领导，比一般管理更关注未来，事先是否防范变化预案，掌控事中变化没有，事后总结变化趋势规律没有?常话说“规划是死的，执行是活的。”在总结工作成功经验与失败教训时的“事后学习法”通常关注四大问题：我们原本打算做什么?实际发生了什么情况?为什么会发生这些情况?下次我们将怎样做?

　　4.做好检查落实工作。员工只做检查的事情，正因为这样，我们根据情况应及时调整涉及检查范围的事情;调整检查方式也是解决执行方法的重要措施。

　　5.责任到位才能执行到位，责任不清则无人负责，无人负责则无人落实，无人落实则无功而返。落实责任是抓好工作落实，提升企业执行的保证。仅仅加强责任感培训不够，还应从部门职能、岗位说明书、制度、流程和绩效考核中贯穿责任，只有有效落实责任，员工积极性才能充分调动起来;只有落实责任，才能落实任务，对结果产生作用，如果企业员工都被“责任分散效应”(一个人敷衍了事。两个人互相推诿，三个人则永无成事之日”，那么企业的执行力大打折扣了，企业的兴衰很难预料。

　　综上所述，企业中高层领导素质代表企业当下的管理水平，也决定企业未来发展品质，更决定企业有别于其他企业的核心竞争力，所以，无论企业中高层领导从内部培养还是外部招聘，亦或两者兼而有之，对中高层领导素质提升的投资乃是企业对未来人力资源的投资，从这个意义上讲，没有强大的企业中高层领导企业中长目标终究化为泡影。提升企业中高层领导素质，使命光荣，责任重大，长期艰巨，任重道远。

　　参考文献：

　　[1]约翰.麦克斯韦尔《领导力的5个层次》

　　[2]中国商业出版社《领导者的核心能力提升手册》

　　[3]刘天义《如何高效执行》

　　[4]曾国平《领导与智商情商》

　　[5]余世维《领袖力》

　　[6]杨思卓《1克领导力=1吨执行力》

　　[7]彭建锋、荆小娟著中国人民大学出版社《员工素质模型设计》