电力设计企业向工程公司转型的组织机构研究

　　摘要：面对新的能源结构调整，以及更加集成化的工程建设环境，作为智力密集型的传统电力设计企业不得不调整自身的组织结构，向产业链条横向和纵向更加延展的工程公司转型。这种转型对现有企业的项目开发能力、工程建设能力、管理优化能力以及售后服务能力都提出了更高的要求，对于这些新能力的引导，需要能够服务于工程建设全产业链的组织机构作为坚实基础，同时企业组织机构的演变要同步于企业转型过程，支撑工程建设的快速发展，进而逐步提升其各项能力，形成具有竞争优势的核心能力。本文以工程建设为出发点，通过调研和理论分析，对如何建立以项目为中心的适应性组织机构模式研究，提出电力设计企业向工程公司转型的几种参考模型。

　　关键词：电力设计企业;转型;组织机构

　　0 引言

　　国家基本建设管理体制改革相关政策规定的落地，以及近年来“一带一路”倡议下海外市场的增长，使各电力设计企业面临的国内外市场环境和客户需求都发生了深层次的变化，倒逼电力设计企业纷纷调整倡议，在业务上由传统的单一咨询设计向全过程咨询、工程总承包、投资运营延伸，实现设计企业向工程公司的转型。

　　转型过程中，企业服务功能不具备、组织管理体系不配套等问题日益凸显，如何通过组织机构变革支撑企业倡议转型成为一个亟待研究和解决的课题。本次调研企业中，各电力设计企业已不同程度地探索向工程公司转型，其组织机构也进行了一定的适应性调整，多数企业以业务领域划分，采用事业部组织模式;大部分企业均设有独立的工程建设公司和费控部门，已具备向工程公司转型的组织基础。但在实际运作过程中，仍然存在管理协调成本高、生产集约化程度不高等弊端。

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　　1 电力设计企业组织机构转型的紧迫性

　　1)适应能源建设发展新趋势的需要随着全球电力需求不断加大，能源结构不断调整，能源建设向低碳、绿色、节能、智能方向发展，工程项目呈现出规模大、投资多元等特征。在这样的发展新趋势下，能源建设模式也同步发生着深刻变革。以前传统的不同企业各自为阵、分块实施的工程建设模式，天然存在着割裂行业价值链、投资效率低、建设工期过长等弊端，已经不能适应能源新业态下的建设新要求，倒逼电力设计企业从单一的设计咨询业务向工程项目建设产业链上游(勘察、设计、工程咨询、工程监理等)、中游(施工)和下游(工程检验监测、维护维修和运营)延伸。这一转变，需要电力设计企业通过变革组织机构、优化资源配置来实现。2)适应行业市场竞争的需要根据建设部统计的勘察设计行业营收数据，2019年全国具有勘察设计资质的企业营业收入总计64200亿元。其中，工程设计收入5095亿元，与2018年相比增加10.5%;工程总承包收入33639亿元，与2018年相比增加29.2%。由此可见，工程总承包收入的占比和增幅都领先于工程设计，工程总承包已经成为工程建设的主流模式。加之近年电力工程投资增速放缓，行业竞争日益激烈，电力设计企业必须尽快适应市场，向以项目管理为中心的工程公司转变。

　　调整组织机构以适应项目管理的需要，成为电力设计企业适应市场竞争的内部变革途径。3)支撑企业转型倡议的需要组织机构是为实现组织倡议目标而分工协作所形成的结构体系，与企业倡议密不可分。电力设计企业在向工程公司转型的过程中，企业倡议定位的变化对组织内部管理提出新的需求。业务链条、人员管理模式、生产组织模式的改变，迫使电力设计企业调整现行的组织机构，使组织机构与倡议执行相适应、相匹配，并在倡议选择与执行中不断完善[1]。通过组织机构调整，解决传统电力设计企业设计与总包脱节、经营与生产脱节等问题，是支撑企业倡议转型的着力点。

　　2 工程公司定位的组织机构需求分析

　　传统的电力设计企业是在原有的市场环境下发展起来的，具有业务结构单一、技术强、管理弱等特点。而工程公司以工程建设为主业，具备工程项目设计、采购、施工、开车及项目管理能力。近年来，工程公司进一步追求将项目生命周期内的相关环节有机融合为一个完整的价值链，提供整个价值链的增值服务并获得回报。在转型过程中，电力设计企业既有其固有的优势，也有需要变革之处。

　　2.1设计企业转型过程中的适应性分析

　　对于以电力相关工程设计为主业的电力设计企业，在转型初期，具有组建设计为龙头，适应工程总承包需要的工程公司的有利条件。

　　1)有利于发挥工程设计在工程总承包项目中的主导地位。设计与技术优化工作贯穿工程建设的全过程，由电力设计企业转型工程公司从事工程总承包项目建设，可以充分发挥其技术优势，将设计与施工深度搭接融合，增加联合效益，减少“背靠背”带来的损失。

　　2)有利于保障项目质量。设计企业具有知识密集型生产力的优势，其在电力设计中遵循的规范性和严谨性，在总承包管理中有利于将设计、采购、施工、安装等工作有机结合、统筹考虑，能够在总包项目建设过程中及时发现设计中存在的问题并进行修改和调整，保障设计质量;同时，由于设计人员参与项目过程管理，能够确保设计意图的贯彻，保障工程质量。

　　2.2工程公司组织机构需求分析

　　向工程公司转型过程中的组织机构设置应满足工程公司特点对应的功能需求，与传统电力设计企业相比，不同点主要体现在产业链条、产业结构两个维度。

　　1)纵向延伸产业链条，依托传统设计业务优势，向工程建设上下游领域延伸，重点拓展工程规划咨询、投融资等上游领域以及采购、施工、监理、运营等中下游领域，积累工程总承包经验，提高总承包项目管理能力，逐步向产业价值链高端转移，构建完整的工程项目产业价值链条。2)横向拓展业务范围，以传统电力行业为基础，从相关产业为起点，逐步进入资质许可的行业和领域，如非传统能源、交通、通信、供水与供热等基础设施、城市基础设施、建筑、环境治理等领域拓宽业务范围，探索多元化发展道路，实现产业结构的横向跨越。

　　3 工程公司组织机构设置原则及关键点

　　3.1组织机构设置原则综合工程公司组织机构需求分析，工程公司组织机构设置应该遵循以下原则：1)以项目管理为中心原则。突出项目管理的中心位置，设有强有力的项目管控中心，能适应各类合同项目管理的需要;在资源调配、人员考核等方面，突出项目管理的主体地位。

　　2)满足项目全过程管理原则。工程公司的职能部门和专业部室应为公司的常设机构，作为公司该专业的管理和技术中心，负责该专业的基础工作和技术水平的提高[2];应具备完成工程总承包项目各环节任务的能力，包括项目管理、设计、采购、施工、开车等。3)有利于考核激励的原则。组织机构设置应权责明晰，既有利于项目管理经验的积累和技术水平的提高，又有利于项目管理人员的考核激励;应鼓励设计人员直接介入项目的招投标、合同谈判、施工、采购、调试、运行等工作，以增进对项目实际情况及业主要求的了解，与整个项目的实施形成良性互动、风险共担，利益共享。

　　3.2组织机构设置的关键点

　　1)准确定位，倡议引领。电力设计企业向工程公司转型过程中，要避免为了转型而转型。应在对内外部环境作出研判的基础上，调整企业倡议、明确倡议举措，在倡议规划的引领下，强化市场开拓能力、推进业务转型，以工程总承包为核心业务加快转型步伐，同时要提供组 织层面、机制层面的保障，包括组织机构设置调整、项目管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系等，从体制机制方面有效支撑企业转型的顺利过渡和落地。

　　2)适应转型，综合考量。转型中组织机构的设置不是部门或者业务单元的简单重组，而是对部门设置、人员结构、资源能力、管理流程等的综合考量。组织机构是企业转型成功的关键要素，组织机构要逐步适应业务转型发展需求，通过组织机构和职能重新分配明确企业运营管控重心、资源配置重心以及项目全过程管控过程中的责任主体和各部门的定位以及发展方向。

　　4 向工程公司转型过程中组织机构的演进

　　4.1企业转型过程电力设计企业向工程公司转型是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，转型过程大致可分为转型初期、中期、后期三个阶段。初期主要以勘察设计为主，工程总承包业务为探索性业务，同时投入必要的相关资源积极培育工程总承包项目;在中期，工程总承包业务占比明显增多，勘察设计业务和总承包业务并行;后期主要以工程总承包业务为主，总承包业务已规模化滚动发展，企业能够提供涵盖工程建设咨询、可研、勘察设计、采购、施工、开车、售后等全过程领域。

　　4.2组织机构演变由于各企业自身规模、业务范围、所在市场环境的不同，其转型路径选择不尽相同，或者由于转型起步时间的差异，处于不同的转型阶段。但总体的转型思路是，将业务逐步由设计业务为主转向为设计与工程总承包并行，最终转变为以工程总承包为主。在不同阶段，因倡议导向不同，所需的组织机构设置也将不同。

　　5 典型工程公司组织机构模型

　　5.1以设计为龙头的专业型工程公司

　　以设计为龙头的专业工程公司多由中小型电力设计企业转型而来，通过前后延伸和横向整合设计、采购、施工管理和试车等各个环节，实现由单一环节向为电力工程项目提供全过程服务的转变。这类企业适用于矩阵式典型组织机构模型。矩阵式组织模式是在直线职能制的基础上，把按职能划分的部门和按专业划分的部室结合起来形成的组织模式。

　　最明显的特征是突破了组织管理上行政命令的统一指挥原则，造成项目人员有两个领导部门，因此必须明确专业部室和项目组两方面的职责。其主要优点是加强了各部门之间的横向协调，使纵向和横向联系有机结合，减少沟通成本;有利于各项目的资源共享，提高资源使用效率;也有利于全面培养人才。矩阵式组织可以在项目管理过程中，帮助企业在时间、成本和绩效上达到平衡。矩阵式适合业务领域较为集中，各业务之间有较大的相关性，技术、人力资源高度重合的企业。这种模式下，公司层面对项目管理能力的要求较高，在资源整合方面必须具备较强的能力，包括技术、市场、财务等资源，能够实现专业、业务以及行业领域的跨越。

　　5.2多元化发展的综合型工程公司

　　综合型工程公司多由体量较大的电力设计企业转型而来，将其在传统电力行业积累的工程经验向非电领域拓展，如轨道交通、市政道路、民用机场等相关行业，实现多元化发展。这类企业适用于事业部制典型组织机构模型。事业部制结构又称分公司制结构。事业部制是为满足企业规模扩大和多元化经营而产生的一种组织结构形式。

　　其特征为在企业高层领导下设立多个事业部，把分权管理、独立经营、独立核算结合在一起，按业务领域、各自独立的市场划分经营生产单位。每个事业部都有自己的产品和特定的市场，业务领域间的界限较清晰且相对固定，技术、人力资源重合度较低，能够完成某种产品从经营生产到销售的全部职能，具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，是一个利润中心。在这种生产组织模式下，最大限度下放管理权限，企业高层能够摆脱事无巨细的日常事务和协调工作，有效降低沟通成本。

　　6 结语

　　电力设计企业由于发展历程、市场地位、区位因素、内部条件的不同，其转型过程中的组织机构不尽相同，本文中提出的典型组织机构供处在转型期的企业参考和讨论。各电力设计企业在转型过程中，可在科学制定中长期倡议规划的基础上，结合自身资源禀赋，动态调整组织机构，在不断吸取先进行业发展经验的同时，探索适合自身发展的特色化道路，稳步实现向工程公司的转型。

　　参考文献

　　[1]易明.设计院向工程公司转型的组织机构变革研究[J].四川建筑，2014，34(4)：257-260.

　　[2]逄宗展.对中国大型勘察设计单位创建国际型工程公司的研究[D].重庆大学，2002：14-28.

　　作者：李辉1，向新宇2，张顼1，李亚周3，崔海波4